我认为我们的问题的根源在于快速发展的目标和内部支持能力不匹配。”

管理者的价值观决定下属的表现。人都喜欢做对自己有利的事情。希望下属怎么做，让下属知道这样做对他们有利就可以了。如果管理者根据下属的工作表现给予他们回报，下属自我充实、提升的欲望就强烈。

你觉得你们公司的竞争优势在哪里？你们希望在未来的三到五年公司保持或者创造什么样的竞争优势？”

沧海横流方显英雄本色，如果你能把一个公司从混乱中导入正轨，对于你这样的人来说，这个过程本身就是巨大的财富！以后你再面临新的挑战时，这段经历会给你信心！”

KPI永远是一个滞后指标，因为KPI只能根据历史情况来确定到底哪些指标应该成为KPI。KPI考核对我们这种快速、灵活、多变的公司是不太适合的，因为我们的实际情况在不断变化，追求的目标也在不断变化。而且我们的工作相对更需要支持和配合，这导致我们的很多指标往往都是个别被考核人无法完全控制的，是需要一个团队来共同实现的。

勇于敢则杀，勇于不敢则活’。”

甚至有外部门投诉成品仓，江流多数时候也只是把邮件转给徐经理，让他自己回复一下，江流从来不责备徐经理。

对于有代表性的问题，我们应该推动解决的方法标准化、流程化、制度化，要做成书面的培训资料，很多东西让员工自己去学习就可以了。

但是刘总，你想过没有。你已经很忙了，就像这只茶杯，已经装满了。如果不倒掉一些，腾出一些空间，你是没办法加新东西的。而一个公司要发展，你作为老板就一定要学习和了解新东西！所以，有些事情就像这个茶杯里的水一样，一定要倒出去才行的！”

反客为主是在形势对自己不利的局面下找机会站稳脚跟，逐步控制局面掌握主动的计策，是很适合空降兵管理人员在进入公司的初期采用的。”

这份文档你先看一下，如果有不明白的地方随时可以问我。这份文档主要是让你明白你的一些重点工作，以及我们公司计划工作的侧重点。这么多工作你不太可能一下子全部都开展起来。所以，我在这个文档里面把你的工作分了三个阶段。

管理者作出决定需要从实际出发。对于责任部门履行职责确实有困难的，只能是通过其他部门弥补。完全的责任包干，不理会实际困难，看似公平，其实容易形成部门墙，而且也无助于公司目标的达成。

你得说你能解决什么，或者你短期内能解决什么问题。要知道老板请你来，不是让你告诉他，他现在面临的问题有多难的！他需要的是一个能够帮他解决问题的人，需要别人告诉他短期能解决什么问题，长期再来解决什么问题。能够解决自己问题的人一定是老板的第一选择！”

管理者要取得员工的信任就要放低身段、走到员工中间去，倾听他们的心声，了解他们工作的实际情况。大家熟悉了就容易产生信任，有了信任才会有支持！

人总是会努力去做对自己有利的事情，这是人的天性，是不会改变的。”

沉沦的员工只是没有找到合适位置的员工，并不一定没有价值。为他们找到了合适的位置，既能解决某些岗位的缺员，也能让员工继续在公司获得成长的机会。但是对于沉沦员工需要首先了解清楚他们沉沦的原因，先要找到合适的方法化解他们的负面情绪。其次，他们之所以沉沦，往往也是因为他们确实存在某些方面的缺陷，要帮助他们认识到自己的缺陷，多提供帮助和支持。

让人为别人创造价值比较难，让人为自己创造价值就很简单。让员工努力为公司创造价值的关键在于把公司的利益和员工的利益统一起来。

管理的重点在于行而不在于知！

。我们要把一些常规的问题找出来，通过流程来解决，这样大家也轻松一点。弦老是绷得那么紧会断的。

你作为一个老员工，仓库的经理，仓库的问题也都是你的问题，所以你还是应该尽力帮助他。这还有疑问吗？”